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為什么麥當勞和肯德基總開在一起?

時間:2018-05-04 | 點擊:927次

  大家有沒有發現這樣一種情況,在麥當勞的附近,往往能看到肯德基,你們有想過這是為什么嗎?

  商圈理論,看似競爭銷量卻不低

  這里面的理論是一種商圈理論,麥當勞、肯德基、漢堡王他們三個如果開在同一條街上的相鄰,就會構成快餐的一個小型的商圈。

  大眾往往對于“哪里有吃的”這個問題較為敏感,而對于“哪里有麥當勞/肯德基”這個問題就沒有那么上心了。而他們三個共生的小的商圈恰好會給大眾一個印象“我們這里賣吃的,而且有很多家賣吃的的店!快來買呀!”

  于是大眾在想要找吃的的時候,第一時間想到那條街,想到那條街上有n家店。這不但不會使彼此產生競爭,使對手銷量降低,反而會使二者的銷量多于各自開店的銷量。

  如果單獨開一家店話,顧客往往會擔心,會不會沒座位了,會不會排隊的人很多,會不會今天不開門等等;相比較那邊n家店,顧客總會想那邊反正有個店,總有一款適合我——去那邊。

  所以,一般情況下,麥當勞和肯德基是要開在一起的,構成一個小的商圈。

  劃分商圈,通過打分來確定類型

  麥當勞和肯德基總開在一起,首先源于他們對于商圈劃分的“英雄所見略同”。以肯德基為例來看一下這類西式快餐店的嚴格選址過程。

  最被看重的劃分商圈??系禄媱澾M入某城市,會通過自己的選址決策小組來收集這個地區的資料。有些資料是免費的,有些資料需要花錢去買。把資料買齊了,就開始規劃商圈。

  商圈規劃采取的是記分的方法,例如,這個地區有一個大型商場,商場營業額在1000萬元算一分,5000萬元算5分,有一條公交線路加多少分,有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。

  通過打分把商圈分成好幾大類,以北京為例,有市級商業型(西單、王府井等)、區級商業型、定點(目標)消費型、還有社區型、社區商務兩用型、旅游型等。

  選擇商圈,保證開一家成功一家

  選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店,主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上,一方面要考慮餐館自身的市場定位,另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同,吸引的顧客群不一樣,商圈的選擇也就不同。

  例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同,顧客群不一樣,是兩個“相交”的圓,有人吃肯德基也吃馬蘭拉面,有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面,也有反之。馬蘭拉面的選址也當然與肯德基不同。

  而肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以在商圈選擇方面也是一樣的。

  商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開,在什么地方設立地址,將來這里有可能成為成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟穩定后才進入。如果說這家店三年以后效益會多好,但對現今沒有幫助,這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費好幾百萬,當然不冒這種險,一定是比較穩健的原則,保證開一家成功一家。

  采集數據,進行嚴格聚客點測算

  什么是聚客點測算?例如,北京西單是很成熟的商圈,但不可能西單任何位置都是聚客點,肯定有最主要的聚集客人的位置??系禄_店的原則是:努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。

  過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線(人流活動的線路)有關,可能有人走到這,該拐彎,則這個地方就是客人到不了的地方,差不了一個小胡同,但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。

  人流動線又是怎么樣的呢?在這個區域里,人從地鐵出來后是往哪個方向走等等,這些都派人去掐表,去測量,有一套完整的數據之后才能據此確定地址。

  比如,在店門前人流量的測定,是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流,測算單位時間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外,還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的,開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度,路較窄就算,路寬超過一定標準,一般就是隔離帶,顧客就不可能再過來消費,就不算對面的人流量。

  肯德基選址人員將采集來的人流數據輸入專用的計算機軟件,就可以測算出,在此地投資額不能超過多少,超過多少這家店就不能開。

  規劃商圈,用聚客點衡量成熟度

  聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標志。比如北京某新興的居民小區,居民非常多,人口素質也很高,但據調查顯示,找不到該小區哪里是主要聚客點,這時就可能先不去開店,當什么時候這個社區成熟了或比較成熟了,知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。

  為了規劃好商圈,肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其開發部人員常年跑遍北京各個角落,對這個每年建筑和道路變化極大,當地人都易迷路的地方了如指掌。經常發生這種情況,北京肯德基公司接到某顧客電話,建議肯德基在他所在地方設點,開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特征,是否適合開店。

  肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以我們經??吹揭粭l街道一邊是麥當勞,一邊是肯德基,這就是雙方采取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調查,挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力,還可以節省許多選址成本。反之,麥當勞也會在選址時做出同樣的考慮,從而跟進肯德基。因此,同一條街上,看見麥當勞又看見肯德基就不奇怪了。

  同行之間在很大程度上其實是形成了一種利益共同體,因此,需要維護同行的合法利益,用正當手段和對手競爭。

  競爭對手之間不是消滅競爭,而是走向“競合”,將競爭對手的資源為我所用。良性競爭才能做大市場蛋糕,共同發展。合作競爭并不意味著要消滅競爭,它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發,促使企業間的關系發生新的調整,從單純的你死我活的對抗競爭走向雙贏的合作,這也就是我們通常所講的“競合”。

  “寸有所長,尺有所短”,任何一個企業都有自己的長處和弱處?!耙簧讲蝗荻ⅰ钡娜兆右呀浺蝗ゲ粡头盗?,當我們不能夠獨步天下時,就請選擇和對手攜手共進,就像麥當勞和肯德基一樣,大家在競爭中互相提升自己的實力,在競爭中甩開和其他對手的差距,使雙方在競爭格局中贏得先機。從更大視野來看,商業世界其實更應該是一種共贏文化,只有共同把蛋糕做大,才能實現多贏。小成功靠朋友,大成功靠對手。

 

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